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TCL企业文化

分类:关于TCL:2011-09-10:728
导读:从98年我们开展“推动经营变革、管理创新,建立竞争优势”活动以来,集团及所属企业通过从上到下、从下到上的变革创新工作取得了有目共睹的成效。

从98年我们开展“推动经营变革、管理创新,建立竞争优势”活动以来,集团及所属企业通过从上到下、从下到上的变革创新工作取得了有目共睹的成效。这种成效主要表现在四个方面:一是企业继续保持高速成长,规模进一步扩大。全集团的税后销售收入从1997年的70亿元增长到2001年的211亿元今年上半年仍保持50%的增长;二是主导产业竞争力进一步提升。彩电在竞争激烈的市场环境下保持赢利并取得了领先优势;三是以移动通信事业为代表的新兴产业开创出一片新天地,我们的手机在国内国际强手面前异军突起;四是海外市场拓展初见成效。我们已在多个国家和地区建立了营销网络推广自有品牌产品。

但是,大家也应该看到,我们的变革创新工作实效与我们的预期目标还存在较大的距离。1999年初我们在全集团开展职业化行为教育,2000年推行“变革创新,知行合一”,其目的都是要将变革创新工作引向深入落到实处。但是,实际效果为什么总有些差强人意?为什么一些事情就是做不到位?我在思考这个问题,我们不少管理干部也在思考这个问题。为此,大家有必要检讨、反思我们的企业文化。

国内外成功企业的背后,都有一种优秀的企业文化在支撑。我们TCL能成功发展到今天,其中有我们大家共同创造的TCL企业文化在支撑。为了适应新的市场竞争的需要,保证我们未来继续成功,我们要进行企业文化创新,去其糟粕,取其精华。为了加深大家对企业文化创新工作必要性和紧迫性的认识和理解,首先让我们透过近年来经营管理工作中的一些现象来看我们企业文化的现状。

一、充分授权与承担责任

我们集团管理的一个特点是对企业管理团队的充分信任和授权。信任和授权是一种有效的激励,也加速了管理干部的成长。过往,我们大部分项目都是这样发展起来的。但近年来也正是由于这种机制的不完善造成许多项目的失败,导致公司产生巨大的损失。随着我们企业经营规模的不断扩大和公司治理结构的完善,充分授权的管理模式需要相应的组织制度和管理流程来保障,企业的各级主管也需要改变一些不适应现代企业运行的观念和习惯。充分授权与承担责任的统一实际上是一种企业家精神。我对企业家精神的理解,就是企业经营者在拥有管理权的同时主动承担经营责任,把企业的事情当作自己的事情来做,要做企业的主人而不是被雇佣者。这样管理者就有了更大的激情和活力,这种企业家精神是我们竞争力的重要因素。但同时我们也应看到这种管理方式存在的一些问题:一是被充分授权和主动承担责任的意识及能力之间不对称;二是对管理团队的授权往往变为以自我为中心的家长式管理;三是许多企业员工缺少开放型的组织所具备的激情与活力。

(一)被充分授权但主动承担责任的意识和能力不够

企业经营者得到授权,占用了企业资源,就有义务做出回报,要用这个资源创造出效益。但是,我们的一些企业主管对控制资源的欲望很强烈,但对承担责任和创造投资回报的意识却很淡薄,相当一部分主管承担责任的能力不够。早期,我们的项目投资比较少,规模也比较小,在当时的竞争条件下对管理的要求相对不太高,这种充分授权的管理方式还是比较有效的。我们的电话机,彩电、电工,都是以这种经营方式为主发展起来的。但是,随着企业规模的发展,管理跨度的增加,现在这种简单、粗放的管理方式,已经无法适应市场环境的变化,建立必要的组织制度和管理流程,是当前迫切需要完成的一项工作。目前,必须解决一些企业主管在经营中排斥约束监管,经常违反制度的习惯,增强承担责任的意识和能力。对企业主管的充分授权必须与企业主管主动承担责任双向结合起来。集团对下属企业充分授权的同时,要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制,建立起对下属企业经营管理关键环节流程的监控。

(二)带领团队承担责任和过分以自我为中心的家长式管理

我们的一些主管虽然勇于承担经营责任,但承担责任的方式方法已不适合新的竞争环境。我们要创建具有国际竞争力的世界级企业,就必须在经营管理的每一个环节做到最优。在这种情况下,企业各级主管单靠自己的力量是无法完全承担经营责任的,必须充分发挥每个团队成员的作用,鼓励员工主动承担责任。有许多企业主管,以为承担经营责任就是自己一个人说了算,不懂得将责任逐级分解,不去建立科学的决策机制,大事小事都揽过来,这种做法在企业规模较小时它还显得比较有效率,但以我们今天这种规模,这种管理方式不改变,将会是非常危险的。另外,这种方式也容易养成经营上独断专横的作风,造成言路堵塞,容不得不同意见,从而使企业留不住有个性、有能力的人;使企业缺乏凝聚力,员工缺乏激情和主动承担责任的愿望。这种现象已经越来越明显地危害到我们的事业。最近,集团人力资源部对相关企业的组织气氛进行了调查,调查结果表明:目前我们员工的责任心维度现实状况非常令人担忧!

近年,随着我们业务的发展,我们投资项目涉及的范围也越来越广泛,规模也越来越大。特别在全球经济一体化的大背景下,我们所有的主导产业都面临和国际大公司的竞争。在这种情况下,对企业管理的要求将更高,企业的经营决策、战略把握往往不是少数主管个人能力所能掌控的。我们应倡导一种更高境界的企业家精神,与时俱进,不断提高自己的职业境界、素质和能力,在保持企业效率和速度的同时,规范管理制度,更多的依靠组织效能提高来增强竞争力。我们各级主管不要把自己变为现代企业的“土皇帝”。

(三)许多企业员工缺少开放型组织的激情与活力

建立一个开放和沟通无边界的组织,使每位员工能发挥自己最大的创造力和潜能,是现代企业管理追求的目标。一个称职的企业主管,要以一种开放的心态、宽大的胸怀去吸引各行各业的专家和能人,创造最佳的环境条件帮助他们成功,以积极宽容的心态鼓励下属超越自己。

在这方面,我们有一部分企业主管的心态、观念是有问题的,他们认为自己是企业管理各个方面的权威,在这种心态的影响下,他们就难以接受下属提出的不同意见,久而久之,言路也就堵塞了,大家也就不太愿意提出和领导不同的意见。事实上,在现代企业管理当中,任何一个企业主管,不论你能力有多强,都不可能要求自己成为所有问题的专家。作为一个企业主管必须要综合能力强,能协调管理各方面工作,能够激励士气,带领团队实现工作目标。而我们有些企业主管的做法却常常压制了一些有独立见解、有个性的员工,压抑了一批人的成长。我们的一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。企业主管如果把自己当成是中国传统家庭的家长,员工工作就不会产生激情和活力。

在现代企业中,需要建立这样一个开放型的组织形式,让各样的观点得到充分交流、沟通,鼓励每位员工主动参与,承担责任,这样才能集思广益,避免失误。我们各级企业主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信,使自己成为TCL事业的推动者,成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者,从而获得员工发自内心的信任和尊重。

二、大团队与小圈子

我们TCL的企业精神中有“团队”这一条,我们也非常强调团队意识。树立团队精神,不仅仅是对自己的工作负责,还要主动协助他人和组织实现整体工作目标,使资源发挥出最大的效益。团队精神是一种富有合作精神的良好职业境界。企业需要团队精神,这个道理大家都明白。但在实际工作中,如何才能做得更好,这是需要我们进行认真地总结和反思的。以下几点我认为值得我们关注。

(一)大团队精神不足

我们很多主管习惯于在他自己负责的一个小圈子范围内培养团队精神,在如何做到系统整体有效方面考虑得就少一些。在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,这样综合竞争力才能够做到最强。TCL事业要持续成功,是要靠我们整体成功去支撑的。目前,在我们集团内部各企业各部门之间的相互配合协调,远远做得不够,其结果使得企业竞争优势不能充分发挥,资源不能完全有效利用。各级企业主管特别是高级主管,要加强大团队意识。在我们集团内部存在这样一个比较普遍的现象,在一个企业内部、在一个部门内部,都有比较好的沟通,团队精神做得比较好。但在企业与企业之间,在部门与部门之间,在互相不是很熟悉的管理者之间,我们有效的团队配合就做得非常不够。我希望通过这次企业文化创新活动,能把过去小圈子中的团队精神升华到大团队精神,努力做到系统整体有效,协调合作和资源共享,提高系统竞争力。

(二)用人的圈子太小

团队精神不足还体现在用人方面。我们在对中国文化的反思中往往说到组织的内耗严重。有一种说法很普遍,一个中国人对一个日本人,中国人能赢;但几个中国人对几个日本人,就可能相反,这就是说中国人的团队意识不够。TCL要做到中国的优秀企业,在团队协作方面一定要做到最优。我们一些主管在用人方面圈子太小了。当然,人都是有感情的,在用人方面难免习惯找能被自己理解和配合的人。但是,我们一些主管,在用人方面更多是一种近亲繁殖,在他们负责的企业或部门当中,总是聚集一群老乡、老同学、老同事,这样往往使新加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入。这种心态的主管,级别越高,对我们企业的危害就越大。作为一个团队的领导人,要以开放、公平、宽容、激励的心态来管理企业和营造一个交流无障碍沟通无边界的氛围,吸引行业中优秀人才加盟。兼并重组将是我们企业未来发展的一个重要手段。今后可能会有整个新的团队加盟到我们的集体中来。如果我们没有一个大团队的精神,如果我们的一些企业主管还象过去那样完全以个人风格独断处事,我们的人才队伍就很难成长,我们的事业就很难成功。

三、规范管理和保持速度效率

过往TCL获得成功的一个重要因素,就是保持了一个很好的速度和效率,在未来的发展中,这一点是需要我们继续保持和加强的。但是在保持速度和效率的同时,建立一个更加完善和规范的管理制度,这也是我们目前迫切需要完善的工作。如何处理好完善规范管理和保持效率速度的关系,有两点需要我们特别加以重视。

(一)从机会牵引型向经营管理型转变

TCL从一个小企业向大企业的发展过程中,很多项目的发展,往往是受到一些偶然机会的牵引,包括我们的电话、彩电、电工。当时中国正从计划经济向市场经济过渡,在经济高速成长,市场整体供应短缺的环境下,把握机会是一种有效的方式。但现在,市场早已进入竞争激烈、供过于求的时期,今天在考虑我们企业未来长远发展,决定进入一些产业的时候,我们应该按照自己的发展战略去配置资源和选择项目。但我们很多主管的思维还没有完全转变过来,机会牵引型的思维还很严重。当有项目机会时,劲头就很大,他们不太习惯于从集团和他所处产业的发展战略去思考,究竟这个项目的进入对我们长远发展的贡献能有多大?是否值得投资?我们是否有机会建立竞争优势?这种思维必须转变过来。我们应该从一个经营管理型的角度去定位我们的战略和规划。

(二)资源配置和风险防范

集团是企业各种项目发展资源的提供者,但各企业却把集团当成财政部,要投资了,就想到集团来申请资源。当然集团是要承担资源提供的责任,但同时也要强化集团对各产业战略发展的管理能力和资源调控能力。为此,在我们制定集团未来发展规划中,提出在管理方面要建立五条管理主线:战略规划管理;人力资源管理;财务管理;品牌管理和信息管理。总体的目标是希望提高整体资源的有效性,提高风险防范的能力。

现在有些企业经营不善暴露出来的问题,确实令我们震惊,我作为总裁也深深引以自责。在过往两年,我们有好几个项目,亏损额竟超过了项目的注册资本,这是非常严重的问题。我们不能保证我们所做的每一个项目都能成功,但是一个项目亏损超过了资本金才想到去纠正,这暴露出我们在管理上有非常大的缺陷!我作为总裁也觉得有不可推卸的责任。这也看出我们集团在整体管理能力方面是显得非常薄弱的。未来如何加强这种资源的统配和管理,加强风险的防范,也是我们要解决的问题。

四、倡导创新学习型企业文化

我们企业在创业与发展过程中,曾经有过倡导学习型企业文化的尝试,也体会到了这些文化带来的成果。当我们今天成为行业的明星企业之后,我们许多中高层管理者这种意识却在退化。不少中高层管理者停止学习新的东西并津津乐道于大谈过去而不是未来,这是一个企业开始衰亡的标志,我们必须对此引起高度警觉。我们必须重新唤起并大张旗鼓地表彰那些追求创新、不断变革、勤奋学习、积极进取的管理者。

第一,每个管理者必须清楚地认识到鼓励学习并自觉创造一个学习的环境是我们领导者的首要责任。创新企业的学习能力、启发员工的学习热情,提高公司的基本智力,是成功企业的一项基本战略,是企业的真正核心优势。

第二,持续变革创新,就是不断学习的过程。要让创新成为组织的驱动力,让学习成为企业的血液。经济全球化和日益快速的环境变化,使未来的不确定性越来越大。因此特别需要我们从每个特定的业务环境或竞争环境中善于学习、不断实践,从失败和成功中寻找规律性,不停地给自己明天的工作目标一个假设,如何才能学得更快、做得更好?要让企业的每一个员工、企业的每一个合作伙伴,都能感染到这种开放,有学习激情并致力于追求更好的行为方式与氛围,从而为变革创新注入更多的成功因子。

第三,创新学习型企业文化就要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯,创造一个信息共享的开放性环境。要不断奖励创新带来的成果,使员工从企业愿景中体验因变革而带来的学习的兴奋,让学习在创新中充满惊喜和活力,使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物产生饥渴感,跃跃欲试,把创新学习当作一种工作和生活方式,要争取做到把工作当成一种“带薪的愉快学习过程”。

第四,做一个好的领导、好的管理者,就得首先成为一个谦虚好学、善于听取下属不同意见的好朋友。使分享知识、吸纳良言、互动互助、不断探讨的良好风气成为企业的一种文化,真正使你的团队变成这样一个“学校”,凝聚成面向未来挑战的“同心模式”,使员工在企业都能找到自己的位置,都能够发挥自己的才能,能够得到成长。员工是决不会跟着一个只想做老板不想当朋友的领导和管理者的。因此这样的“老板”,这个组织肯定是没有前途的,员工的职业生涯是没有成就的,整个企业也是没有希望和活力的。

五、管理文化与企业兴衰

我想跟大家分享我对当今世界企业管理文化中一些特点的看法。最近半年,我接触了国外许多大企业的总裁或副总裁,如LG、爱立信、INTEL、微软、松下、SONY、菲利浦等企业。在和他们交往中,我非常关注这些成功的企业是怎么管理的,他们的企业文化有哪些优点值得我们学习。研究这些成功企业对我们自身的发展、对我们企业文化创新活动的推进,有重大的借鉴意义。我在这里谈一点看法,与大家分享。

日本企业在70、80年代是非常成功的,被全球经济界引为典范。曾经有一个阶段,美国企业几乎对战胜日本企业失去了信心,甚至认为日本企业管理是难以超越的。日本企业成功的因素有很多,其中有两条我体会特别深,一是非常注意处理好员工和企业的关系,日本企业员工对企业的忠诚度非常高,非常敬业,而企业对员工也非常负责,企业对每一位员工几乎承担终身的责任。员工对企业献身式的效忠,的确是企业取得成功的重要因素。第二,日本企业不断地探讨规范管理,把每一项工作做到最好,每一个环节做到最优。大家看到,日本的产品在工艺精细度方面,可以说是独步全球的,中国企业没法跟日本比,韩国企业、欧美企业也没法跟日本比。日本在一些别人不怎么注意的细节上都做得非常的精良,这是一种由文化带来的工作和行为习惯的结果。

近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题,什么原因,我没有这个能力和资格去做全面的评价,我只是从我个人的角度谈一点体会。

日本现在出现问题的原因主要是过度的管理,影响了速度和效率。日本企业经过那么多年的发展,大企业病已经非常严重了,层次众多。和日本企业打交道,感觉到他们的速度和效率的确已影响到他们企业的竞争力。这从一些小事情也可以看得出来。前天,我们在菲利浦开会,对方的人员级别也是非常高的,中午就在会议桌上一人一份三明治,整个午餐时间还继续在开会,半个钟头的午餐时间基本没耽误事。而和日本企业高层开会,往往半天下来,能解决的问题并不多。对于大部分日本企业来说,并没有解决好速度和效率的问题,造成现在竞争力的下降。

这几年美国创造了一个新的经济奇迹,美国经济已经连续成长了10年。为什么美国经济能够持续地成长,我觉得最重要的因素也就是速度和效率,并且注重企业的创新精神和保持活力,充分发挥每一个员工的潜能。在新兴的高科技产业里,企业的竞争力就体现在员工的活力上,而不是主要体现在产品的制造力上。日本人是加班比较多的,但一个人如果坐在那里脑筋不开动起来,你每天做12个小时也没有用,你能把他的创造力激活起来,坐在那里5分钟能想出一个很好的主意来,就能为公司创造效益。使到每个员工的活力、激情、创造力发挥出来,这就是美国企业成功的最重要因素。要做到这一点就要在企业内部建立一种平等沟通、充分参与和勇于承担责任的气氛,这恰恰是日本企业所缺乏的。

我前个礼拜在北京见了微软的总裁鲍尔默。微软大中华区OEM的总经理侯凯文给我讲了这样一件事,那天他和鲍尔默同时从美国飞到中国,侯凯文在机场签票的时候看到了鲍尔默,简直有点不太相信,堂堂一个微软的总裁,就一个人带着一个行李包只身飞往中国,没有带随员。我还记得上次在香港菲利浦总部开会,菲利浦的全球消费电子总裁也是一个人拖着行李箱从机场赶来,4个钟头会议之后自己接着飞往东京,由此可看到他们企业内部已经形成了一种非常平等的氛围,领导并没有高高在上。只有形成了这种平等的沟通氛围,才能激活员工的活力和创造力,员工才能感受到自己的贡献被重视和承认,才会有愿望承担更大的责任。但在美国企业中存在的过分强调自我和急功近利的观念,对其发展会有很大的负面影响。

这几年韩国的企业非常成功。98年的金融风暴对韩国的打击是非常大的,当时很多韩国人把自己的首饰拿到银行去卖,换成外汇来支持国家。很多大企业未能熬过这一关,但大部分企业不但存活下来了,而且竞争力上升非常快。他们能够成功的原因,是把这两者比较好地结合起来了。培养员工对企业的忠诚、规范制度的管理和速度效率很好地结合,再加上韩国人的拼搏精神,有这样一种精神的企业会让你的对手感到畏惧。韩国企业在这几方面做得比较好,不断地变革创新,学习超越,再加上拼搏精神,使到他们在激烈的竞争中能够脱颖而出。

韩国企业是非常强调责任和荣誉的。惠州LG电子是我们和LG的合资企业,98年金融风暴时,当时的总经理元斗浩奉命找我谈,提出将惠州LG的股权卖给TCL,因为他们要降低负债,总部要求惠州的资产要处理。他在我办公室给我讲这个方案时,眼泪都流出来了。这就是韩国的企业精神,我就不相信,如果一个美国佬找我说要卖他老板的企业的时候,他会掉眼泪。这就是东西方文化的差别。如果有那么一天,TCL遇到这种情况,我们的厂长会不会掉眼泪?我相信有人会的。我们就要培养这么一种精神!

去年日本的企业表现是比较差的,松下、NEC、东芝都有巨额亏损。而LG电子去年赚了7亿多美元,三星赚了50多亿美元,大家都在同一个行业里,为什么差别这么大?很重要的一个原因就是韩国企业能够不停地变革创新,学习各家之长,保持速度和效率,保持了公司的活力。这次我到韩国访问时,LG的社长给我讲到“LG和松下都有多媒体部门,业务相近,销售额差不多,但是松下的人是我们的两倍,他们的工资也是我们的两倍,加起来在劳工成本这一项他们就是我的4倍,我们怎么不赚钱?”

我们如何能从别人的成功里得到借鉴从而改善提高,如何吸取别人的教训,规避风险,就是我们这次文化创新活动要做的工作。我们要通过对竞争对手成败得失的分析,推进我们变革创新工作,加快提高我们的竞争力。

六、文化创新活动的几项关键工作

我们要通过企业文化创新,推进变革创新活动的深入开展,提升企业竞争力。我在这里提几点要求。

(一)沟通愿景,凝聚共识

愿景是我们企业长远发展的战略规划,其目标是要把TCL建成具国际竞争力的世界级企业,并在这过程中为员工实现自我价值创造机会。通过这次企业文化创新活动,重新确认的企业核心经营理念应该成为全体员工的共识。为此,我们各级企业必须开展“沟通愿景,凝聚共识”的工作,将集团的整体战略规划和核心价值理念转化成与所有TCL人紧密相关的愿景目标和行为准则。

TCL核心价值观并不是凭空创造,而是在我们原来成功的价值观的基础上把它进一步完善,并且充分深入到每一位员工当中。首先,我们要意识到这次企业文化创新对企业发展的重要意义。无数企业成功或失败的经验证明,变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。98年我们提出开展经营变革,管理创新的工作,实践证明对我们企业发展是至关重要的。客观地审视我们自己,我们目前企业的状况和实现世界级企业目标的要求差距是很大的,尽管今年上半年我们的业绩还是很不错的,销售增长了56%,利润增长了将近1倍,出口增长了50%多,上交税金增长了70%多,光看报表,我们会觉得自己很了不起。但我们还有不少的企业是亏损的,我们的成功是靠少数几个项目支撑的,而且这些成功的企业,基础并不是很稳固,如果有什么重大闪失,我们还是难以承受的。在经济全球化的大环境下,TCL和国外企业的竞争,通俗地讲,还是轻量级选手和重量级选手的竞争,实力相差很远,我们这一点点成功根本就微不足道。在未来的竞赛中如果我们不小心挨了人家一拳,我们就可能爬不起来了。通过变革创新,提高自身竞争力,尽快缩短我们和国际企业的距离,是摆在我们面前一个非常紧迫的任务,我们在发展,但我们的对手也没停着,企业竞赛就像一场长跑,你跑得慢就会被淘汰。加入WTO给我们带来了机遇和挑战,中国已成为全球经济发展最快的国家,但这并不意味着中国企业当然就成为全球增长最快的企业。我们的市场开放了,我们的产业开放了,国外企业进来一样可以利用这些条件,我们如果不能跑快一些根本就没有机会去超越。未来几年,对我们是非常重要的,我们必须把变革创新的工作落到实处,做出成效。企业文化创新的成败,关系到我们企业的存亡和TCL三万多员工的未来,大家一定要从这个高度来认识这个问题。

一个成功的企业才能对社会对员工承担责任。把TCL建成具有国际竞争力的企业,这也是我们全体员工的责任和使命。我相信未来中国一定会成长出一批具有国际竞争力的世界级企业,我们TCL一定要成为当中的一员!

一个企业的成功,必须有一个共同的核心价值观。不能认同我们企业价值观的人,就不能适应在我们企业的工作。一般来说,企业员工可分为4类,一类是认同企业价值观而且工作有绩效,这当然是企业的精英。一类是不认同企业价值观而绩效又很差的,那是要淘汰的。中间有两类比较尴尬,一类认同企业价值观但绩效差的,一类不能认同企业价值观,但工作绩效比较好,这两类人怎么办?我认为认同企业价值观但绩效差的人企业应该给他机会,因为人的能力是动态的,而且企业的工作有不同的位置,大部分人总能找到适当的位置的。另外一类人如果长时间不能改变他的观念,那么应该请他走开,即使企业可能蒙受暂时的损失也在所不惜!杰克•韦尔奇在自传中谈到的一件事,对我震动很大。前几年全球IT网络热,GE也认真作了研究,但他并没有盲目投入。大家都知道,许多著名大企业都在这轮网络泡沫经济中蒙受重大损失。韦尔奇说他并不是先知先觉看到了网络经济的泡沫,而是他认为这个产业的文化和GE的文化不相同,既然不相同,我就宁可不赚这个钱。很多中国企业,包括TCL,我们就没有这种意识。我本人作为总裁对此是要负主要责任的。如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断的话,我们作出的决策对企业就会更加有利一点。事实上当时我也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的。项目还没有做就要跟我谈以后要多少期权,业务上热衷炒作,不注重创造实际价值。许多人心态浮躁,没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以一个企业文化价值共识的建立,对一个企业的发展是非常重要的。沟通愿景,凝聚共识,让每一个员工理解、接受、认同我们的价值观,并在工作中去实践。

(二)适应未来发展,从深层次认识我们文化的优劣,下决心,动真格,解决我们存在的问题

要解决好这些问题,各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去,首先要问自己是不是能接受企业价值观。在企业文化创新活动中,我们各级领导首先要审视一下自己,如果你是问题的一部分,就需要首先解决自己的问题,否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与,承担责任,要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围,才能把员工的活力和激情真正调动起来。现在我们有一部分企业包括集团总部,员工活力激情不够,主动承担责任的意识不强,这和我们领导者自身有直接关系。包括总裁本人也要检讨。我听到这样一个说法已经比较长时间了,有人找我汇报工作,必须先找我的秘书问清楚李总今天心情好不好,这是一个很不好的习惯。我首先要做自我批评,为什么会给你的同事这样的印象呢?为什么你的同事找你的时候不能够没有什么顾虑呢?现在我们企业有这样一种现象,不太愿意讲与领导不同的意见,不敢讲真话。特别是如果这个问题不用我承担责任的话,我明明看到问题也不说,何必呢,自讨没趣,说不定我话还没说完,劈头盖脸就被训一顿。如果是我要承担责任的,我还是先让领导表个态,最好签个字,以便发生问题时追不到我的责任。这样的现象在我们企业还比较普遍。这种观念不改变,我们谈何竞争力?所以我们各级领导首先要从自己做起,要保证自己不要成为企业发展的瓶颈,要改变心态,转变作风,要成为变革创新活动的表率。

另外在如何处理实现企业发展目标和个人职业机会的问题上,我们要大张旗鼓地强调一个观点:企业利益第一!TCL的事业第一!在杰克•韦尔奇的自传里,提到NBC(美国国家广播公司)的总裁安迪•莱克所言:“杰克和我已经是8年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路,做了4个令人难以置信的愚蠢决定,我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我,说他很难过,‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是,他对解雇我决不会有半点犹豫。”如果因为个人能力和企业发展目标产生矛盾,公司要作相应的调整时,你能不能有一个正确的心态去对待?公司能不能形成这样一种氛围和规则,这对我们是一个考验。前段时间,我们调整一些领导干部,相关主管总是顾虑重重,他们老是问我:李总,这个人怎么安排。问得我都生气了,我说你为什么总是问这个人怎么办,而不去考虑这个企业该怎么办呢?企业每天在亏损,如果需要调整马上把他调下来再说,公司的利益永远是第一位的。事实上在处理这类事情上永远无法让所有的人都满意,只能首先考虑企业的利益。

另外,也要倡导“人贵有自知之明”的精神。在这里我给大家讲一个春秋时“齐桓公称霸”的典故,齐桓公,名小白,即位前与兄长公子纠流亡国外。齐襄公被杀后,两位公子都奔回齐国争夺君位。公子纠的师傅管仲,带兵拦截公子小白,一箭射中小白,小白假装死去。公子纠以为小白已死,就放慢了行程。小白则日夜兼程抢先回到齐国,当上了国君——齐恒公。齐桓公想用他的师傅鲍叔牙为相,而鲍叔牙却举荐管仲,他对齐恒公说,“你要是治理齐国,用我为相就足够了,你要是想称霸天下,却非管仲不可。”齐桓公认为鲍叔牙的话有道理,不再计较一箭之仇,设法请回管仲并重用了他。结果,春秋五霸中的第一霸就这样产生了。在这个典故里,鲍叔牙举贤的度量和齐恒公过往不究的胸怀是很值得我们学习的。

在我们的管理中,面对同样的事情,我们的职业经理人应该以一种怎样的心态去处理,能否有荐贤之气度,这是考验我们职业经理人很重要的一点。最近有一个事情我特别觉得欣慰:大家知道我们空调业务最近做得很困难,缺乏有经验的主管是重要的原因,总经理胡立宪一直努力说服几个行业里非常有经验的高手加盟。他很清楚这当中可能有人会成为他的上司,可能有人会成为他的竞争对手。但老胡以公司利益第一,以空调能走出困境第一,这种胸怀是非常值得我们学习的!

(三)通过文化创新活动,要为员工的成长创造一个更好的环境,能够吸引更多的人才加盟TCL事业

我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的队伍。在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的,企业的竞争归根到底是人的竞争,这个道理大家都明白。但如何能更好地发挥员工的潜能和价值方面,我感觉我们没有做好,甚至退步了。

回顾一下我们TCL成长的历史,我们是一个年轻的企业,我们很多主管走上领导岗位的时候年纪都不大。但现在一些企业一些部门,新人成长很困难。各种各样成文不成文的有形无形的东西在压抑着新人的成长,使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队希望干一番事业,但是我们没有给他们机会和环境。这两年有很多优秀的人离开了TCL,有一些甚至跑到我们的竞争对手那里去了,我非常痛心。企业优胜劣汰是正常的,我们应通过赛马方式把优秀的人提拔上去,把不适应企业发展的人淘汰掉,而不是相反。而现在的制度造成一些平庸的人赶都赶不走,优秀的人却没有机会。是不是年轻的人都不行?我看不是的,我们多数主管都是从年轻走过来的,我当总经理时才28岁。TCL移动现在卖得非常好的3系列手机,工业设计者就是一位刚来的大学生。TCL移动在经营上的成功,很重要的一点是在人才战略上的成功,他们发挥了员工的创业激情和活力,培养了一大批年轻人挑起了大任。

人的潜能是很大的,而很多能力是要在工作机会中逐步培养起来的,关键是有没有机会让他发挥。我们企业有一大批有激情有理想有能力的人,他们希望在TCL建功立业,希望实现自己的价值,我们企业应该给他们创造机会,应该建立培养新人成长的机制。去年我们推进知行合一的时候,有一句口号叫“允许失败,鼓励创新”。新人犯一些错误在所难免,但是我们各级主管要有这样一种紧迫感,没有一大批新人的成长,我们公司就没有未来!今后我们考核企业,其中一个重要的指标就是管理的提高、团队的进步,新人的成长。能做到这一点,可能比你多赚几千万更有意义!

(四)绩效导向,知行合一

现在我们企业正从粗放型管理向有理性数据系统支持的规范管理过度。今年我们在整个集团推进KPI考核,尽管我们的KPI考核还有这样那样不完善的地方,但是,毕竟引入了一个大家都接受的观念:工作是做出来的,其优劣是要用各种指标度量的,谁干得好而不是说得好才是英雄。企业文化创新活动要进一步强化这种观念。每一个企业,每一个工作环节,每一个员工,都要给自己制订一个改善的目标,企业竞争力的提高是靠每一个员工、每一个环节,每一个部门和每个企业的竞争力的提高累积起来的,所有的人都要给自己制定目标,接受考核!包括总裁本身。最近搞岗位评估的时候征求我的意见,总裁的岗位要不要列进评估范围,我认为要,因为虽然按公司章程,总裁是由董事会考核的,但现在我们的董事会还不是很完善,还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团的系统。这样做还有这么一层意思,提醒每一个主管,你不要只是当批评家,批评家是很好当的,自身的工作也要接受评审。我们有些主管批评别人的时候很厉害,如果问他自己有什么问题,他的回答往往是很勉强的,因为他没有认真想过他自己有什么问题。

我要再次强调变革创新的一个观点,即假定你现在的工作一定不是最好的,一定有更好的方法方式取代它,一定有可改善的地方。企业管理改善是没有极限的,如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流等等,都做到最优,我相信就没有人能打败我们。在这个意义上讲,最大的竞争对手就是我们自己。如果我们能不断地超越自己,特别是在成功的时候我们还能继续超越,我们就能保持相对领先的竞争力,我们的企业就能不断地向前发展。

尽管我们现在还有这样那样的困难,但我们对未来充满信心,我们一直在解决困难中前进。这一点,我作为TCL整个发展历程的参与者,体会特别深。87年我第一次访问菲利浦,当时我对企业管理的概念理解还很肤浅,听完情况介绍后几乎一头雾水,觉得高不可攀,我们永远也超不过它。但是,经过这么多年的发展,再和这些企业交手的时候,虽然他们还是比我们强大得多,但已经并非是高不可攀了,我们也能看到他们的问题和我们自己的优势。和国际主要竞争对手相比,尽管目前我们还很弱小,但过往的20年,我们已经比他们走得更快,竞争力提升得更快。如果我们能继续保持这种速度,就能够进一步缩小和他们的距离,最终超越他们。

现在,国外的企业看中国企业,看TCL,也不敢象以前那样俯视我们了,他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起,感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里,我想引用杰克•韦尔奇的一段话:“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记,这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国,可能有一些闻所未闻的公司,会在未来的10年,以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的生存。所以,中国不但是一个最大的市场,中国的民族工业正在成为我们强大的对手。”在某种意义上讲,他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明,在未来,中国企业在世界舞台上,是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力,为TCL的成长,为中国民族工业的崛起,贡献我们的力量!并在这过程中,实现我们自己的价值,让我们一起努力!

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